Решенията са най-ценното в царството на бизнеса. Решенията са пари в света на бизнеса. Но даже и в най-уважаваните компании вземането на решения може да  бъде недооценено. Всеки успех, всяка грешка, всяка реализирана или пропусната възможност зависят пряко от решението, което някои е взел или не е взел.

Сборникът Как да вземаме по-умни решения съдържа статии на най-добрите теоретици и практици по темата.

Консултантите Пол Роджърс и Марша Бленко предлагат използването на подхода RAPID  /ПОИКР- препоръка, одобрение, изпълнение, консултиране и решение/  за да помогнат на компаниите да преодолеят трудностите на пътя при вземане на решения, като дефинират своите роли и отговорности.

Защо се проваля стратегическото планиране? Защо въпреки цялото време и енергия, което отнема, стратегическото планиране най-често е бариера пред добрите решения и влияе слабо върху стратегията и дали стратегическото планиране не е излишно? Това е въпрос, пред който напоследък са изправени главните изпълнителни директори и глобалните компании. Авторите на тази статия- Майкъл Манкис и Ричард Стийл – авторитетни консултанти, предлагащи услуги в сферата на стратегията и управлението, предлагат начин за задвижване на вземането на най- точните и най-бързи решения.

В “Да победим нерешителността” Рам Чаран – съветвал топ директори в компании като GE, Ford  и  Du Pond, и автор на много статии и книги – констатира, че единствената и най-сериозна причина за лошото представяне на корпорацията е невъзможността да се изпълняват решенията. Според него, този пропуск обикновено е резултат от погрешни междуличностни взаимоотношения и се корени в културата на компанията – лидерите създават култура на нерешителност. Рам Чаран предлага и три ефективни подхода за преминаване на организацията от парализа към действие.

Хъмънд, Кени и Райфа пък проследяват осемте психологически капана, които могат да повлияят върху начина на вземане на решение в бизнеса и предлагат най-добрият начин как да бъдат избегнати тези капани.

Изпълнена с креативни предложения от авторитетни експерти, тази книга предлага богатство от инструменти и практики, които да ви напътстват при вашите най-трудни избори.

Предлагаме Ви и откъс от книгата

Да победим нерешителността

Обобщение
ЕДИНСТВЕНАТА И НАЙ-СЕРИОЗНА причина за лошото представяне на корпорацията е невъзможността да се изпълняват решенията. Според автора Рам Чаран този пропуск обикновено е резултат от погрешни междуличностни взаимоотношения. Тези погрешни взаимодействия рядко възникват изолирано, казва Чаран в своята статия, публикувана първоначално през 2001 година. Те най-често са типични за начина, по който се вземат
(или не) големите и малки решения в организацията. Неспособността да се вземат решения се корени в културата на компанията. Лидерите създават култура на нерешителност, казва Чаран – и те могат да я разчупят , като направят три неща: Първо, трябва да формират
интелектуална честност в междуличностните отношения. Второ, трябва да се уверят, че социалните оперативни механизми на организациятасрещите, прегледите и другите  средства, чрез които се прави бизнес в корпорацията – се базират на честен диалог. И трето, лидерите трябва да подсигурят, че обратната връзка и проследяването се използват така, че
да възнаграждават добрите постижения на едни, да обучават други как да се борят и да обезкуражават трети, чието поведение спъва прогреса на организацията. Като използват тези три подхода и всяка друга възможност за моделиране на отворен и честен диалог, лидерите могат да диктуват тона за преминаване на организацията от парализа към действие. РАМ ЧАРАН
Всеки знае, че работата на ГИД е да взема решения. ГИД вземат решения безброй пъти в годините на заемане на длъжността. Тъй като тези решения имат определено въздействие,
организацията трябва да има готовност да ги изпълни. Компаниите, които не правят това, страдат от нерешителност. В своята статия от 2001 година Рам Чаран, един от най влиятелните съветници на ГИД в света, се обръща към проблема на организациите, които рутинно се въздържат от действие за изпълнение на решенията на ГИД и страдат от
институционализирана нерешителност. Обикновено колебанието и откритата съпротива възникват поради липса на диалог с онези, на които е възложено да приложат дадено решение. Чаран нарича тези диалози „решаващи диалози“ и те имат четири компонента: Първо, трябва да съдържат откровено търсене на отговори на проблемите. Второ, те трябва да приемат неприятните истини. Трето, трябва да възприемат широк обхват от идеи, предложени спонтанно. И четвърто, трябва да посочат начин на действие. В организациите, които успешно се борят с нерешителността, дискусията винаги е полезна. Несправянето обаче е вредно. ЗВУЧИ ЛИ ВИ ПОЗНАТО? Вие присъствате на заседание, провеждащо се на всеки три месеца, на което колега разглежда важно предложение за голяма инвестиция в нов продукт. Когато той приключва, залата притихва. Хората се оглеждат в очакване някой да започне дискусия. Но никой не коментира – поне докато босът не покаже на чия страна е.
Накрая ГИД нарушава тишината. Той задава няколко леко скептични въпроса, за да покаже положително отношение, и дава да се разбере, че е решил да подкрепи проекта. Скоро след това другите участници в срещата изразяват съгласие чрез позитивни коментари. Съдейки по забележките, се разбира, че всички в залата подкрепят проекта. Но външният вид може да лъже. Завеждащ отдел се тревожи, че новият продукт може да отклони ресурсите от него. Вицепрезидентът за производството мисли, че прогнозите за продажбите
за първата година са свръхоптимистични и складовете ще се напълнят с непродадена продукция. Другите в залата са равнодушни, защото не виждат какво ще спечелят от проекта. Те обаче не изразяват резервите си и събранието приключва без окончателно решение. През следващите няколко месеца проектът бива задушен до смърт в поредица от стратегически, бюджетни и операционални прегледи. Не става ясно кой е отговорен за това, но се разбира, че чувствата в залата не отговарят с демонстрирания на пръв поглед  консенсус. В моята кариера като консултант на големи организации и техните лидери съм бил свидетел на много случаи, дори на високо ниво, когато измамното мълчание и липсата на изказвания водят до фалшиви решения. Те са „фалшиви“, защото остават неизпълнени поради неизказани съображения и бездействие. И след четвърт век на непосредствени наблюдения аз заключих, че тези състояния на нерешителност имат нещо общо – погрешни
междуличностни взаимоотношения, от които се очаква да дадат резултат. Хората, на които е възложено да вземат решение и които работят върху него, не успяват да се свържат и  ангажират по между си. Принудени от груповата динамика на йерархията и ограничени от формалностите и липсата на доверие, те изпълняват своите ангажименти сковано и без убеждение. Изпитвайки липса на емоционална ангажираност, хората, които трябва да изпълнят плана, не действат решително. Тези погрешни взаимоотношения рядко възникват изолирано. Много често те са типични за начина, по който се вземат (или не се вземат) важните и по-маловажни решения в компанията. Неспособността да се предприемат решителни действия се корени в корпоративната култура и служителите изглеждат неподат-
ливи на промяна.  Ключовата дума тук е „изглеждат“, защото на практика лидерите създават култура на нерешителност и само те могат да я разчупят. Основният инструмент, който е на разположение, са човешките взаимоотношения – диалогът, – чрез който предположенията биват тествани или не, информацията – споделена или не, несъгласията излизат на повърхността или остават скрити. Диалогът е основното средство за работа в организацията. Качеството на диалога определя как хората събират и преработват информацията, как вземат решения и какви отношения имат помежду си във връзка с резултатите от решенията. Диалогът може да доведе до нови идеи и конкурентно предимство. Това е единствният най-важен фактор, влияещ върху производителността и растежа на служителите. Наистина тонът и съдържанието на диалога оформят поведението на хората и техните разбирания, т.е. корпоративната култура. Това се извършва по-бързо и постоянно от
всяка система за получаване на възнаграждения, структурна про-
мяна или система от възгледи. Разчупването културата на нерешителност изисква интелек-
туална честност и доверие между хората. Използвайки всяка среща със служителите, лидерите получават възможност да моделират отворени, честни и решителни диалози, които дават тон във всяка организация. Но даването на тон е само първата стъпка. За да трансформират културата нерешителност, лидерите трябва да се уверят, че социалните оперативни механизми на всяка организация – т.е. срещите на изпълнителния комитет, бюджета и стратегическите прегледи и другите начини, по които се прави бизнес в организа-
цията – са базирани на честен диалог в основата си. Тези механизми създават условията. Здраво свързани и последователно практикувани, те създават отчетност за всяко решение и неговото изпълнение. Проследяването и обратната връзка са крайните стъпки в
създаването на култура за вземане на решения. Успелите лидери използват проследяването и откритата обратна връзка, за да възнаградят служителите с високи постижения, да обучават други как да се борят и насочват поведението на онези, които блокират прогреса на организацията. В заключение може да се каже, че лидерите са в състояние да създадат култура на отговорно поведение чрез диалог, внимателен дизайн на социалните оперативни механизми и подходящо проследяване и обратна връзка.
Всичко започва с диалога Проучванията върху успелите компании често се фокусира
върху техните продукти, бизнес модели или операционални възможности: завладялата света операционна система на Microsoft, Windows, масовото приложение на Dell, логистичната сила на Wal-Mart. Въпреки това продуктите и операционалната сила не
разграничават най-успешните организации – те могат да бъдат наети или имитирани. Това, което не може лесно да се копира, е решителният диалог и здравите оперативни механизми, както и обратната връзка, и проследяването. Тези фактори съставят най-
трайното конкурентно предимство и силно зависят от характера на диалога, който лидерите водят и който влияе върху цялата организация. Решителният диалог може по-лесно да се разпознае, отколкото да се дефинира. Той окуражава проницателността и творчеството и води до съгласуваност на външно фрагментирани и несвързани идеи. Той позволява на напреженията да излязат на повърхността и след това ги разрешава, като изкарва на показ
всички гледни точки. Тъй като този диалог представлява процес на интелектуално търсене, а не на подкрепа, търсене на истината, а не съревнование, хората се чувстват емоционално свързани с резултата. Резултатът изглежда „добър“, защото хората са помогнали той да се оформи. Те са енергични и готови за действие. Неотдавна аз наблюдавах как диалогът между лидерите оформя културата на компанията. Обект беше щабът на мултинационална компания в САЩ. Ръководителят на най-голямата бизнес единица на компанията направи презентация пред ГИД и няколко висши мениджъри. Уверено и почти самонадеяно лидерът
изложи своята стратегия за извеждане на своя отдел от номер три в Европа .
 „Как ще постигнем тези печалби – пита той. – „Кои други алтернативи разглеждате?, „Кои клиенти ще привлечете?“ Мениджърът на отдела не беше предвиждал толкова надалече. Но ГИД пита: „Можете ли да дефинирате нуждите на клиентите по нов и уникален начин? С колко търговци разполагате?“ „С десет“ – отговори шефът на отдела. „С колко разполагат вашите конкуренти?“ „С двеста“ – дойде притесненият отговор. Шефът продължи да притиска: „Кой ще управлява в Германия от наше име? Не беше ли той в друг отдел преди три месеца?“ В случай че диалогът спре дотук, ГИД само би унижил и обезкуражил шефа на отдела и би убедил останалите, че рискът пред амбициозния проект е неприемливо голям. Но ГИД не искаше да ликвидира стратегията и да деморализира екипа на бизнес отдела. Чрез въпросите той целеше да инжектират реализъм в диалога. Говорейки без заобикалки, но не ядосано или грубо, той каза на мениджъра на отдела, че се нуждае от нещо повече от
самохвалство, за да победи германския конкурент на собствената му територия. Вместо да го нападне открито, ГИД предложи да се потърсят слабите страни на конкурента и да се действа бързо Кои са пропуските в продуктовата му гама? Можете ли да измислите нещо, което да запълни тази празнина? Кои клиенти са най вероятните купувачи на продукта? Можете ли да ги привлечете? Вместо да целите цялостен пазарен дял, опитайте се да сегментирате отново пазара. Вместо да приключат дискусията в рамките на тази среща, се взе решение мениджърът да обмисли стратегията и да се върне след 90 дни заедно с по-реалистична алтернатива. Така ключовият играч, чиито предложения не са отхвърлени
отведнъж, напусна залата зареден с енергия, готов да посрещне предизвикателството и фокусиран върху задачата. Нека да разгледаме случая. Въпреки че не е очевидно на пръв
поглед, ГИД не се опитва да превиши властта си и да подцени мениджъра. Той просто иска да е сигурен, че реалностите в конкуренцията не са пренебрегнати, и насочва тези, които носят отговорности в бизнеса, към находчивост и способност да си зададат правилните въпроси. Той предизвиква не на лична основа, а на основата на бизнеса. Диалогът влияе върху нагласите на мениджърите и тяхното поведение по изкусен начин: Те си тръгват с увереността, че трябва да търсят неконвенционални възможности и отговор на неизбежните въпроси. Те знаят също, че ГИД е на тяхна страна. Те стават по-уверени, че растежът е възможен и че са необходими конкретни действия. Случва се и нещо друго. Мениджърът са
съобразява с тона на ГИД на следващите срещи. Например, когато мениджърът на немския отдел се среща със своя екип, за да ги подготви за новите подходи на немския пазар, въпросът, който задава на отговорните за продажбите и развитието, въпросите, които повдига, са конкретни и целящи да превърнат новата стратегия в действие. Той следва стила на шефовете си в отношенията с другите, както и начина на избор, пресяване и анализиране
на информацията. Целият отдел се развива по-уверен и изпълнен с енергия. ГИД не спира дотук. Той написва саморъчно писмо от една страница до мениджъра на отдела, в което декларира характера на диалога и следващите го действия. След 90 дена те се срещат
отново, за да дискутират ревизираната стратегия. (Повече за решителния диалог вижте в края на статията „Убийците на диало-га“)..........

Изд.“Класика и Стил”, стр.179, цена 15.00 лв.