Даниела Осиковска има магистърски степени по логистика и организационна психология и следдипломни квалификации по мениджмънт, маркетинг, комуникации и управление на човешките ресурси в Австрия и САЩ. Започва трудовата си кариера като научен сътрудник в Института по екология към БАН. От 1991 г. се занимава с частен бизнес. Предишните й проекти включват "Таурус консултантс", Lowe Swing Comunications, Initiative Media Club, Interpartners. Била е мениджър на редица проекти, финансирани от Световната банка, програма ФАР, Eвропейската банка за възстановяване и развитие. Присъства в галерията на Best Business Women на ООН. В момента управлява офиса на компанията за подбор и оценка на висши ръководни кадри Boyden. - Г-жо Осиковска, разкажете ни за основната дейност на компанията по света, а и у нас? - Компанията е първата в света, която започва да се занимава с откриване и привличане на професионалисти за висши мениджърски позиции (executive search). Открита е през 1946 г. Корпорацията носи името на създателя си – Сидни Бойдън. По-късно във времето, когато се разраства до глобална мрежа, е била изкупена от финансови инвеститори. След това е имало обратно изкупуване от самия мениджмънт. В момента се управлява от хората, които работят там. В различните класации компанията е на 5-7-о място по оборот. Офисът на Boyden в България съществува от април 2007 г.- месеци след като страната стана член на ЕС. - Какво е мнението ви за българския HR пазар? - Пазарът сравнително отскоро започна да се развива и затова още не се е сегментирал, както стана в PR-a, рекламата. Дълго време професията беше тъждествена на “личен състав” или ТРЗ. Така че ще й трябва време да се развие дотолкова, че функцията HR да бъде осъзната и вплетена в организацията. Засега тя като че ли седи отстрани – хем се занимава с човешките ресурси, хем не е част от целия механизъм. От друга страна, тепърва ще се развива и самият пазар на HR услуги и външните доставчици. През 2000-2001 г. започнаха да функционират първите фирми, но те се занимаваха с всичко – с обучения, подбор, аутплейсмънт (помощ при преструктуриране или съкращаване). - А какво различава именно фирмата за откриване и привличане на професионалисти за висши мениджърски позиции от останалите за подбор на кадри? - Хората, които каним за позиции, не са свободни на пазара. Ние сме тези, които са активните за разлика от стандартното привличане на кадри. Обръщаме се към успелите хора, които могат да отговорят на профила не само като знания и умения, а и като адаптация към дадената фирмена култура. Търсим мениджъри, които най-често ще бъдат в управителния съвет на компанията, т.е. липсващото зъбно колело. - Имат ли нагласа българските компании да търсят услугите на вашата фирма? - Първият клиент на Boyden през 2007 г. беше българска компания, но сравнително по-рядко се случва родни фирми да търсят услугите ни. Това е така, защото все още не се разбира много добре разликата между подбор по обява и хедхънтинг или нетуъркинг (търсене в специализирани професионални общности на база образование, предишен опит, интереси и т.н.). - Как проучвате и подбирате кандидатите? - България е малка и почти за всеки може да се открие информация. Ползваме т.нар. професионални общности по интереси и т.н., а и ние самите познаваме доста хора. Задачата е, чрез дълбочинно интервю и малки тестове да преценим дали даденият кандидат ще пасне на фирмената култура. - Колко време ви е необходимо от момента, в който получите оферта за свободна позиция, до намирането на подходящия човек за нея? - Първият период е около седмица до 10 дни - в него се уточнява точно какъв човек се търси. Нашият специалист говори с прекия шеф за свободната позиция, с евентуалните колеги и подчинени. При нас много рядко поръчителите са HR директори – обикновено са или регионалните директори или самите управляващи мениджъри. След като образът на подходящия човек изкристализира, следва идентифициране на подходящите индустрии, на компаниите, позициите и хората. Не е задължително да търсим само в преките конкуренти на организацията. Има много случаи, когато отделни индустрии са напълно различни като предмет на дейност, но имат сходна целева група или функциониране и се оказва, че се намират и подходящи кандидати. След това започва т.нар хедхънтване, което може да бъде топло или студено. Следват интервюта, преговори... В крайна сметка периодът от изкристализирането на профила до първите разговори с клиент е между 4 и 10 седмици. Това не е бърза услуга и позициите от такъв ранг не са от днес за вчера. Търси се балансът между качество и срок и клиентите са склонни да изчакат. Имала съм подбори и по 8 месеца. - Какви са гаранциите, които давате за кандидата? - До голяма степен носим отговорност за кандидатите, които предлагаме. Нашата гаранция се движи между 6 и 12 месеца. Ако в този период човекът, който сме предложили, не оправдае очакванията на компанията, за наша сметка правим втори подбор. Но в крайна сметка ние не предлагаме обикновени неодушевени предмети, ние работим с хора. Имали сме и случай, когато след 3 месеца на новата позиция кандидатът решава да напусне, защото съпругът или съпругата е приел позиция извън България. Подобни казуси никой не може да предвиди. Може и самият кандидат да си тръгне. Постигнахме 96% успеваемост, като лично аз съм имала само един единствен случай, в който не съм успяла да намеря кандидат. - Кои са основните изисквания към вас при подбора на кадри? - Ние сме консултанти и се опитваме да бъде партньори на клиента. Конфиденциалността е на първо място не само от гледна точка на този, който търси, но и на кандидата. Правата на двете страни са равнопоставени. Работили сме с Carrefur, Rider's digest, Нова телевизия и др. Възрастовите изисквания са също много отворени. - Работили ли сте с държавната администрация? - Не, не сме. Държавната администрация като място за висши мениджъри все още не е толкова атрактивна. От друга страна, подобно перо не се е появило в бюджетите на ведомствата, а все някой трябва да плати за услугата. - Компетентни ли са българските мениджъри? - Не бих казала, че има разлика между компетентността на българските или чуждите мениджъри. Много бързо наваксахме и като начин на мислене, и като професионализъм. Преди икономическата криза заплатите у нас доста се приближиха до тези в другите страни в Европа. Ако има разлика в заплащането, то тя се дължи преди всичко на мащаба на пазарите. Например в Словения, която е с 2 млн. души население, оборотите са в пъти повече, отколкото в България. Така че възнаграждението се определя от обема пари, за който даденият човек отговаря, и от специфичните особености на местния пазар. В Русия е много по-високо заплащането, но това е съобразено с огромния пазар и отговорност на позицията и, от друга страна, с по-големите рискове. - В кои сектори на икономиката имаше най-сериозен глад за ръководни кадри? - Много се търсеха специалисти в сферата на маркетинга или продажбите. След което индустрията се разви и навлязоха не само много големи, но и малки и средни международни фирми. Търсеха се инженери, директори по производството или по качеството. IT секторът също процъфтяваше, като заплатите стигнаха доста високи нива. - Съкращенията в САЩ започнаха от най-високите йерархични нива. Можем ли да очакваме подобно нещо и у нас? - Съкращенията и у нас на висши кадри са факт. Някои от международните компании си закриха официалните представителства в България – оставиха само хората на средно мениджърско ниво. Прави се и нещо друго – освобождава се висш мениджър, като функциите му се преразпределят на по-долните нива. - В тази връзка кои са по-ефективните методи за реакция и оптимизиране на разходите? - В моменти на криза трябва да има строго затягане на всички разходи. Това изисква смяна на корпоративната култура от по-демократичен тип към по-авторитарен. Така ще се стигне до свиване на всички допълнителни разходи, но ще се запазят хората. В световен мащаб силен ръст придоби „временната заетост“. Тази тенденция ще се засили и у нас, като методът се прилага не само за нисшите позиции, но и за по-високите нива.