Разговор с Ани Дюк, автор и консултант по вземане на решения

Ани Дюк е автор, консултант по вземане на решения, съосновател на базираната в САЩ организация с нестопанска цел TheAllianceforDecisionEducation и бивш професионален покер играч със спечелени над 4 млн. долара от наградни фондове. Има докторска степен по когнитивни науки от Пенсилванския университет. Написала е няколко книги на тема вземане на решения. Сред тях е и „Откажи се: силата да знаеш кога да спреш“, която вече е налична на български език в превод на Даниел Пенев с логото на ИК „Хермес“.

С Ани Дюк разговаряме за нуждата да преосмислим разбирането си за отказването като изначално лош избор, или поне по-лош от упорстването, за изкуството да балансираме между краткосрочно и дългосрочно мислене, за основната причина привържениците на конспиративни теории да продължават да вярват в тях, дори след като се натъкнат на ясни доказателства, че тези теории не отговарят на истината, и за инструментите, които можем да използваме при вземането на решение дали да се откажем, или да упорстваме, за да увеличим шансовете си да се отказваме от правилните неща в правилния момент.

Кога осъзнахте, че ние, хората, имаме много едностранчиво разбиране за дилемата между отказването и упорстването, белязано от предубеденост в полза на второто?

Размишлявала съм по въпроса, докато играех покер. Години по-късно написах книгата HowtoDecide („Как да вземаме решения“). Една от главите в нея е за по-бързото вземане на решения и там посочвам, че колкото по-лесно е да промениш курса си на действие, да се откажеш, толкова по-бързо можеш да решиш дали изобщо да се захванеш с нещо. Това означава, че можеш да започваш повече неща, да го правиш в условията на по-голяма несигурност и да бъдеш иновативен, защото можеш да спреш в мига, в който получиш информация, която ти подсказва, че е по-добре да промениш курса. Започнах да мисля все повече за отказването като възможност и да си давам сметка, че ние изобщо не умеем да се възползваме от нея. Ние не сме никак добри в балансирането между упорстването и отказването. Ако на упорстването се гледа като на проява на геройство, отказването се смята за малодушие. Сред последиците от това разбиране са труповете в подножието на Еверест. Може би някои хора е трябвало да се върнат наобратно, докато все още са имали тази възможност…

Казах на литературния ми агент, че искам да напиша книга със заглавие „Откажи се“. Той беше леко объркан. Обясних му, че много се говори и пише за упоритостта, но никой на практика не е писал за ползите от отказването и аз искам да предложа контрапункт, да вляза в диалог със застъпниците на идеята за упоритостта. И той прегърна идеята.

В една TEDлекция историкът Мартин Гутман излага тезата, че ние често избираме неподходящи хора за лидери в различни области на живота, защото възприемаме лидерите като хора, които умеят да ни превеждат през кризи, вместо като хора, които умеят да предотвратяват кризи. Струва ми се, че този въпрос е свързан със способността да се отказваме от правилните неща и в правилния момент.

Да, съгласна съм. Ето пример: САЩ бяха пряко ангажирани със събитията в Афганистан в продължение на 20 години. Трима президенти обещаваха да ни изтеглят от Афганистан, но нито един от тях не го направи, въпреки че американците го искаха. Когато обаче най-сетне се изтеглихме от Афганистан, всички се стреснаха. Ясно е, че тази задача не беше изпълнена по най-добрия начин, но независимо от това според мен проблемът беше, че ние се отказахме, без да сме спечелили. Когато хората настояваха да се изтеглим, според мен те са си мислели: „Изтеглете се, но се постарайте да спечелите войната“.

Вие пишете, че когато хора загиват във война, техните близки настояват държавата да продължи да воюва, за да не се окаже, че роднините им са загубили живота си за нищо, докато от рационална гледна точка, ако смятат, че е невъзможно да спечелят войната, отговорните за вземането на решения би трябвало да се откажат и така да спасят живота на много други войници, които биха могли да загинат в бъдеще. Бихте ли  хвърлили малко повече светлина върху сблъсъка между тези две гледни точки?

Аз използвам този пример, за да покажа защо това обяснение не би трябвало да служи за оправдание да продължаваш по пътя, по който си поел. Дори да имаме чувството, че това е правилен ход, ако спрем и се запитаме: „Това дава ли ни основание да продължаваме по пътя, по който сме поели?“, ще си дадем сметка, че в дългосрочен план отговорът е „не“. Нечие дете е загинало по време на война, този човек е дал живота си за родината си и смъртта му е трагедия. В твърдението „Трябва да спечелите войната, така че моето дете да не е загинало напразно“ няма много логика, защото когато този човек е загинал, смъртта му е била в името на кауза, която сме смятали, че си заслужава. Ако получим нова информация, според която каузата вече не си заслужава, тогава защо да излагаме на риск живота на други хора? Смъртта на един човек е трагедия, но излагането на живота на друг човек на риск по време на война, която няма да ни помогне да изпълним целите, които сме си поставили, също е трагедия.

Ние мислим за прахосването на ресурси ретроспективно: обръщайки се назад, ние искаме да разберем дали сме прахосали ресурси. Само че прахосването е проспективен проблем: въпросът е струва ли си да рискуваме да пропилеем още ресурси, за да продължим това, което сме започнали. Ако едно нещо си заслужава, това означава, че то ни доближава към целите ни. Упоритостта ни позволява да продължаваме да правим неща, които си заслужават, но са много трудни. Например за един тийнейджър упорстването в училище с цел получаване на диплома за средно образование може да е много трудно, защото трябва да учи трудни предмети и да пише домашни работи, но в крайна сметка усилието си заслужава, защото дипломата ще му е от полза в бъдеще. Именно затова упоритостта е страхотно качество: дори когато едно нещо е трудно в краткосрочен план, упоритостта ни позволява да минем през него и да стигнем до целта, която според нас си заслужава. Лошото на упоритостта е, че тя също така ни заставя да продължаваме да правим неща, които не си заслужават. Изправени пред избора между това да упорстваме или да се откажем, ние забравяме да се запитаме дали си заслужава да продължим да вървим по същия път, дали той ще ни отведе там, където искаме да стигнем. Вместо това приемаме за даденост, че упоритостта е знак за силен характер. Мислим си, че ако не изпълним мисията, значи сме прахосали използваните ресурси. В действителност, ако това, което правим, вече не е възможно или не си заслужава, ако заради него губим почва под краката си, тогава онова, което вече се е случило, няма никакво значение.

Какво можем да направим, за да балансираме между краткосрочно и дългосрочно мислене? Например политиците се фокусират върху изборите, а мениджърите и инвеститорите – върху финансовите резултати за тримесечието.

Да вземем бизнеса като пример. С хората от бизнеса, които консултирам, ние изграждаме системи за насърчаване на хората да се отказват, когато това ще подобри финансовите резултати на организацията. Да речем, че аз съм специалист по продажбите и полагам усилия да сключа сделка с клиент. Ако не успея, началникът ми ще ме попита защо не съм успяла и ще каже, че може би е трябвало да се постарая повече, независимо дали все още си струва да преследвам тази сделка, тъй като ние съдим за работата на един човек по постигнатите от него резултати. Това ще се отрази зле на компанията, защото, ако вземем всички специалисти по продажбите, това означава, че понякога те ще се опитват да сключат сделки, за които е малко вероятно да бъдат сключени, и така ще се лишат от време, което могат да инвестират в сделки с по-голяма потенциална полза.

Можем да решим този проблем, като изготвим критерии за отказване и възнаграждаваме хората за придържане към тях. Използвах този подход с една софтуерна компания. На екипа по продажби изпратих следния сценарий: представете си, че преследвате дадена сделка в продължение на шест месеца, но тя пропада и сега, обръщайки се назад, вие осъзнавате, че е имало ранни сигнали, че няма да се стигне до сделка. Например клиентът дори не е поискал демонстрация на софтуера, а единствено да се информира за цената – това е сигнал, защото този клиент вероятно е опитвал да получи по-добра цена от друга компания и затова е искал да научи вашата цена. Изготвихме правила за предприемане на конкретни действия при такива сигнали. Ако клиентът иска да говори единствено за цената, от специалистите по продажби се очакваше да се откажат от тази сделка. Ако не можеха да привлекат представител на клиента, отговорен за вземането на решения, на масата за преговори, от тях се очакваше да предложат двете страни да поканят по един от мениджърите си на следващата среща и ако клиентът приемеше това предложение, правилото беше да продължат да преговарят, а ако клиентът откажеше – те трябваше да прекратят преговорите. Този подход дава две възможности за възнаграждение на хората – ако успеят да сключат сделката, за което получават комисиона, така че това не намалява мотивацията им за сключването на сделка, но също и ако се придържат към правилата за отказване. По този начин онова, което е добре за финансовите резултати на компанията в дългосрочен план, е в хармония с източниците на мотивация на екипа в краткосрочен план.

Друга важна тема, която разглеждате във връзка с дилемата между отказването и упорстването, е притегателната сила на конспиративните теории. Вие казвате, че колкото по-крайно е дадено наше убеждение, толкова по-вероятно е да започнем да се държим за него още по-силно, вместо да го изоставим, когато научим фактите. Какво е обяснението за това поведение?

Объркващо е, когато видиш човек, който дълбоко вярва в някаква конспиративна теория и когато му бъдат представени красноречиви доказателства, че това, в което вярва, не е истина, отказва да промени мнението си. Ние си мислим, че когато получим сигнал, че това, в което вярваме, не отговаря на истината, ще променим позицията си и че когато нещата не вървят добре за нас, ще дадем заден ход, само че тук интуицията ни подвежда. Мислим си, че ако бягаме на маратон и си счупим крака, ще спрем да тичаме, но ако потърсите информация за маратони, ще видите, че това се случва нерядко. Повечето хора си мислят, че ако са близо до Еверест и попаднат в снежна буря, ще спрат да се катерят към върха, но в действителност не го правят.

Конспиративните теории са крайно проявление на тази наша склонност. Има един изумителен документален филм за хора, вярващи, че Земята е плоска, които се опитват да докажат, че тя е плоска. Те провеждат експеримент, чрез който проверяват дали лъч светлина ще премине през дупката на триножник, поставен на определено място и на разстояние от друг триножник, което би доказало, че Земята е плоска. В крайна сметка те виждат, че лъчът не преминава през дупката, което доказва, че земната повърхност е извита. Но променят ли те мнението си? Не. Същото явление се наблюдава и при други конспиративни теории и култове. Една от причините да ни е трудно да се отказваме е т.нар. когнитивен дисонанс – ситуация, при която нашите убеждения влизат в конфликт с нашите действия или с наличните факти. Ако аз вярвам, че Земята е плоска, и проведа споменатия експеримент, фактите влизат в конфликт с убежденията ми и това ми създава сериозен дискомфорт. Има само два начина за потушаване на този конфликт. Единият е да променя убежденията си и да приема, че Земята е кръгла, при което този конфликт ще изчезне. Другият е да тръгна да търся рационално обяснение за фактите. Плоскоземците могат да кажат, че оборудването е било повредено, че експериментът нищо не доказва, че е трябвало да използват правилната височина. Те ще предложат всякакви обяснения защо фактите не отговарят на истината.

Нашите убеждения формират нашата идентичност, представата ни за човека, който си мислим, че сме. Ако сменим убежденията си, какво ще означава това за предишното ни Аз? Че сме допуснали грешка, че сме действали в името на нещо, което не е вярно. Много е трудно да се откажем от собствената си представа за себе си. Крайните убеждения са по-определящи за идентичността ни. Ако вярваме, че Земята е плоска, ние се открояваме от масата и това убеждение става част от идентичността ни. Когато фактите влязат в конфликт с това убеждение, идентичността ни е поставена под заплаха и в желанието си да я съхраним ние се придържаме към убежденията си. Ето защо, колкото по-крайни са убежденията ни, толкова по-вероятно е да не променим мнението си, независимо какви доказателства ще ни бъдат представени.

Това повдига въпрос, който може да има сериозни последствия за нашето мирно съжителство и за нашите демократични системи: как е редно да подхождаме към хора с крайни убеждения, свързани с политиката, икономиката, национализма или религията, ако тези хора изобщо не се интересуват от фактите?

Проблемът не е, че те не се интересуват от фактите, а че за да предпазят убежденията си, търсят рационални обяснения за фактите, така че те да съответстват на убежденията им. Всички го правим, просто не в толкова крайна форма. Най-добрият начин да заставим някого да приеме реалността е да подходим към него с любопитство и да му зададем въпроси в опит да разберем защо вярва в това, в което вярва. Ако разговаряме с човек, който вярва, че Земята е плоска, можем да кажем: „Любопитен съм да разбера как според теб резултатите от експеримента могат да вървят ръка за ръка с твърдението, че Земята е плоска. Ще ми помогнеш ли да го разбера?“ или „Ако Земята е плоска, как е възможно толкова много хора да опазят тази тайна? Нямаше ли някой вече да е направил тази новина публично достояние?“. Като подхождаме към другите с любопитство и ги молим да ни обяснят защо вярват в това, в което вярват, има по-голяма вероятност те да отворят очите си за противоречията, пред които са изправени. Ако се конфронтираме с тях, в повечето случаи те още по-категорично ще откажат да променят мнението си.

В контекста на популярността на някои конспиративни теории, но и на стремежа към съвършенство, подхранван от рекламната индустрия, можем ли да твърдим, че става все по-необходимо и все по-трудно да развием способността да се отказваме от правилните неща и в правилния момент? По-необходимо с оглед на ръста в броя на случаите на професионално прегаряне, и по-трудно заради по-големия социален натиск през социалните мрежи.

Мисля, че сте прав като казвате, че социалните мрежи усложняват нещата, защото сега сме видими за целия свят и в резултат на това представата, която поддържаме за себе си пред света, играе по-определяща роля за идентичността ни. А и ние се придържаме към група от хора с определени цели, към които смятаме, че трябва да се стремим. Както посочвам в книгата, целите имат много положителни страни, защото ни заставят да се стремим към определени неща, задават посоката, в която да вървим. Но целите имат и много отрицателни страни, защото ние не сме склонни да ги изоставяме и защото нашата стойност се определя според това дали постигаме целите си, или не.

Една от ценностите, които изповядват в екипа на X, хъба за иновации на Google, е Влюби се в проблема, а не в решението. Когато си поставяме цел, искаме да решим някакъв проблем. Ако аз кажа, че не искам да ям захар, целта ми е да реша проблем, свързан с това, което искам да постигна по отношение на здравето ми. Аз не трябва да се „влюбя“ в решението да не ям захар, а в проблема – желанието ми да бъда по-здрава. Ако си поставя за цел да не ям захар, трябва да добавя условие – например освен ако науката не се промени и аз не науча нещо ново. Ако ще бягам на маратон, мога да си поставя за цел да продължа да бягам, освен ако не си счупя крака. Когато си поставяме цели, ние мислим за ползите и загубите от действията си на базата на това, което знаем в момента. След като си поставим цел, ние забравяме за ползите и загубите и я преследваме, без значение какво се случва. Добре е да помним, че целите се свеждат до очакваните ползи и загуби. Ако загубим представа за процеса, ще се озовем в лоша позиция и в резултат на това ще продължаваме да тичаме със счупен крак или да вярваме в конспиративни теории.

Кои от инструментите за вземане на решения, които открихте покрай проучванията си за книгата, бихте ни препоръчали?

Бих ви препоръчала да определяте критериите за отказване, преди да се захванете с нещо голямо. С други думи, ако знаем, че когато видим сигнали, че е редно да спрем, вероятно няма да им обърнем внимание, би било хубаво да определим тези сигнали предварително и да поемем ангажимент да се придържаме към тях.

Друг инструмент, който открих отново благодарение на хъба за иновации X, се нарича маймуни и поставки. Представете си, че се опитвате да обучите маймуна да жонглира с горящи факли, докато стои върху поставка на градския площад. Според тази стратегия първо трябва да се опитате да обучите маймуната, а не да изработите поставката. Три са причините за това. Първо, поставката няма да ви е нужна, ако не можете да обучите маймуната. Второ, ако започнете с изработването на поставката, ще си мислите, че напредвате, докато в действителност няма да напредвате, защото вече знаете, че можете да изработите поставката; това, което не знаете, е дали можете да обучите маймуната да жонглира с горящи факли. И трето, ако първо изработите поставката, ще си имате работа с проблема за прахосването на ресурси, който споменахме по-рано, защото след като сте вложили време, усилия и пари в изработването на поставката, ще си кажете: „Дори и да не мога да обуча маймуната, трябва да продължа, защото в противен случай ще съм си загубил времето, което отделих за изработване на поставката“. Давам пример от САЩ, свързан с проект за изграждане на високоскоростна железопътна система, която да свързва Сан Франциско и Лос Анджелис. Тук „маймуната“ е голяма – две планински вериги. Освен това в Калифорния има немалко земетресения. Властите започнаха да изграждат жп линия по равните участъци от трасето – това са „поставките“, тъй като ние знаем, че сме способни да изградим жп линия на равен терен. Десетина години и няколко милиарда долара [след одобряването на издаването на облигации за финансиране на проекта – Бел. ред] те все още не знаеха дали ще успеят да прокарат линията през тези планини по безопасен начин. Въпреки това не се отказаха от проекта, защото не искат да прахосват парите на данъкоплатците. Ако бяха възприели подхода маймуни и поставки и се бяха запитали коя ще е трудната част, те щяха да осъзнаят, че проблемът е свързан с прокарването на линията през планините, щяха да проучат дали от инженерна гледна точка е възможно да се справят с този проблем, преди да започнат да наливат пари в проекта, и може би щяха да решат да сменят курса.

И трето, препоръчвам ви да си намерите съветник по отказването – човек, който може да види по-добре от вас, че е редно да се откажете от нещо, защото вие сте подвластни на своите убеждения, предубеждения и опити за намиране на рационални обяснения. Този инструмент е особено ефективен в комбинация с критериите за отказване и стратегията маймуни и поставки, защото този човек може да ви държи отговорен за придържането към тях.

Даниел Пенев